23 / 06 / 2009NYTimes.com Online Experience case study

WOwww! Mon coup de coeur au Forrester Customer Experience Forum!

Ma conclusion de la conférence en une phrase, est que les meilleurs ‘talks’, que ce soit à Montréal, NYC ou anywhere, sont ceux qui racontent du vécu, avec des éléments simples et concrets dont l’audience peut mesurer l’importance…et tout le reste, en gros, c’est du speech de vente d’entreprises, ou du discours d’experts qui se congratulent sur des panels, et sur cette base d’expertise reconnue et invitée, n’ont plus rien à prouver et ne font que partager leurs opinions respectives souvent totalement injustifiées et non appuyées d’aucunes sources ou données…ça fait cher la conférence pour cette partie là, mais un seul talk comme celui de Martin Nisenholtz vaut le déplacement et tout le reste! 🙂

Ma conclusion de cette étude de cas, n’est pas nouvelle, mais elle renforce toute ma démarche et compréhension de l’ergonomie du web depuis plusieurs années, cette même compréhension du Web qui m’a amené au doctorat en marketing électronique à HEC Montréal…c’est à dire le fait que l’ergonomie d’interface seule ne fait pas le succès d’une expérience en ligne, jamais, c’est la combinaison d’innovations en UX et au niveau du business model qui est fondamentale et cruciale, car l’innovation en UX est au service tactique de l’innovation stratégique au niveau du modèle d’affaires, et les deux se complètent parfaitement lorsque tous les stakeholders de l’organisation entretiennent cette vision des choses…et c’est rare!

Avis aux intéréssés! 🙂

Directly typed from the talk so please forgive the English…

The NY Times Online experience case study by Martin A. Nisenholtz, Senior VP, Digital Operations at the NY Times Company.

Talk Outline: What NYTimes.com did is combining customer experience innovation with business model innovation

Introduction on Web journalism
At first for the positioning of the site the main issue was a brand issue. New name online? New signature online?
At the time, the sister paper site Boston.com had changed their brand and signature online and we observed them going: wrong model
So we decided to take the opposite view at the NYT: a brand elastic approach to reflect the essential ‘timesness’ of the NYTimes brand and maintained the signature online just like the paper version with our special typography B on W.
But the 1st version of NYT online clearly considered Internet as a distribution channel only, at the time online meant another weaker version of the paper but accessible online.

It had the advantage to orient us in a platform agnostic strategy which helped us through the rapid evolutions of the Web.
At the time, it was text driven mainly since most people accessed it via dial-up services with narrowband and limited screen resolution, and so navigation took up the 2/3rd of the screen, and you had the with or w/o graphics options.
If we fast forward 14 years from then, the NYTimes is still with its special typography B. on W. of the paper signature but it has tremendously evolved, meaning freedom of expression as our central piece of value proposition is still there but using richer media benefiting from larger band capacity. For instance, the home page can offer a huge centered article with an interactive graphical map of the world as main access to the data: showing immigration paths to America and all the related stories we are offering on this historical topic.

Times people
For the NYTimes, people are important. Not just our audience.
Times People is an application we have put up which allows to import friends to the site.
It is our tip of the iceberg actually for our strategy since users must authenticate at their various degrees of contributions. We have come to the brutal conclusion and fact truth that anonymous contributions are always the worse (the most racist and so on), so we made authentication a central piece of our site’s content architecture, for we believe it is very important to ensure for quality contributions from experts and people in general.

Storytelling technique as old as humans exist to tell stories in new ways
People telling their stories: Nicholas Yarris: exonerated. Freed, and what happened then convicted for rape wrongly
Obama’s speech in Irak w/ special parts exerted, videos, user reactions/commentaries, how many people responded to the speech in Bagdad, and other locations

On top of UX innovations there is a need Business model innovation
Remember that even if we are a newspaper, when it comes down to business issues: our core business is advertising.
Whether users pay or not ofr how we call it: newspapers online will rely on advertising dependent model for sure.
Examples shown:
The Mac advertising campaign : someone in the top banner speaks to someone in the right column as it is stretched to the right by the person walking and talking…to the guy in the top banner…very successful! People want to click on the sound right away, and even though it is very intrusive, all the fun and wit of the original TV commercial is ther maintained on the Web, so people enjoy it and we make sure it is presented in limited number per month (enjoyment is negatively related to frequency issues).

The idea is that even if we offer a free product, it must work for our advertisers… and we enjoy big brands launches on our home page from that kind of thinking.

Article pages are very important as well. People don’t always land on our home page, they can arrive from search, emails, logs…
Example of the article page car driver inspirations advertisement, with pages which you can flip like an auto brochure, the automotive metaphor of the reader being put in the driving seat, to make the user feel he is in control of his experience. This ad takes up to 2/3 of the right pan column, but it works. Commodified ad locations on web pages have simply killed interest and they must be progressively replaced by innovative new ways of presenting advertisements and attract people’s attention again.

Questions from Forrester’s analysts and the audience
In response to the newspapers crisis and how does NYT feel
At the beginning, the Web was very non commercial
And first advertising was very cautious, and then it became too cluttered
Now advertising is more spaced and clean, special ads using rich media which are very intrusive are now controlled for frequency impressions, but these are the basic same rules good advertising have always used to attract users as advertising has always did. The mistake was to forget them as we started implementing advertising online, as if other rules would apply with the new medium.

Q: Twitter news and newspapers news: what is the relationship?
Twitter is definitely the largest real time news feeder.
We have used RSS for a long time to syndicate our content since our website updated every 10 mn but breaking news is not the value proposition of the NYT, ours is more based on serendipity.
A DNA evidence based news for instance are stories that take months of research.
People would never think they would be interested in the topic before it is offered to them and that form of real life education they like, we surprise them and that’s what they like and expect
That’s an instance expression of a great journalistic institution that will not be replaced by Twitter, we are close partners but they will not replace us

Q: Paid model vs advertising model: NYTimes preference and position?
Whatever we call it, it is an advertising model in a sense
Customers were not ready to pay for the online experience we could offer so far no matter what we needed
I believe we will reach a point where people will be ready to pay for the online experience we will be able to offer

Q: What about the mobile channel?
Mobile is actually anything from iphones to kindle
Mobile offers a better opportunity ofr paid content
For practical aspects:1) no advertising model established yet so it allows for subscriptions for these products because for every year is the year of the mobile advertising for 4 years…

NYTimes Iphone app: most downloaded app in the app store
Only design perspective: to make it very usable, very simple, very useful
The Iphone different from the Kindle which is built for books, it is wonderful for the kind of linearity reading books offer, but it is very hard to shrink the wide newspapers format into that platform screen.

Newspeople: app to share news across the Web with their network friends, will never be the next FB but perfect for our needs and customers seem to use and love that

Audience thought more in psychographics terms: value of education (life long learning), travel, etc…values that support true life long customers value

Most important UX techniques for the NYTimes.com: newsreaders personas based on interviews and usability testing.

Je remercie la Chaire de commerce électronique RBC Groupe Financier pour son soutien financier pour la participation à cette conférence.

21 / 03 / 2008Google et les “nouveaux” modèles d’affaires “révolutionnent”-ils vraiment la gestion?

Google et les “nouveaux” modèles d’affaires “révolutionnent”-ils vraiment la gestion?

Voilà plus de deux semaines que cette journée de conférences Infopresse sur Google et les nouveaux modèles d’affaires qui révolutionnent la gestion a eu lieu, et je traîne encore ce billet dans ma tête et à moitié écrit en brouillon dans Blogger…

En fait, chaque conférence apportait de bons points et était vraiment très intéressante en soi comme cela a pu être rapporté dans différents billets de la blogosphère par ci (Mario Asselin), par (Nicolas Cossette) et encore ici (Guillaume Brunet) et (Michelle Blanc) ou (Marie-Chantale Turgeon), mais c’est de trouver un véritable fil conducteur entre elles qui m’a posé problème…je ne suis pas sortie de la journée, convaincue de la “révolution” de la gestion que ces nouveaux modèles d’affaires représentent, en tout cas, pas sur la base des points clés qui m’ont semblé être mis de l’avant dans les différentes conférences.

Comme si derrière le titre accrocheur, je ne pouvais m’empêcher d’être sceptique…C’est plus fort que moi, dès que l’on utilise des mots comme “nouveau“, “révolution“, mon cerveau se met en état d’alerte et mes antennes critiques se lèvent répondant à cet appel incontrôlable à la méfiance…

Dans le cadre du séminaire doctoral sur le “Développement de la théorie et de la pensée marketing” (voir le programme de doctorat en administration des HEC), j’ai eu à me pencher sur l’év-o/a-luation du concept de Relationship Marketing. J’avais intitulé cette réflexion: “Le marketing relationnel : évolution ou révolution?”. Cela portait donc sur l’évaluation critique du buzzword (déjà relégué au passé) du “marketing relationnel”. S’agit-il véritablement d’un nouveau concept, d’une nouvelle théorie, d’une école de pensée voire même d’un nouveau paradigme?

J’entends déjà certains se dire “faut bien être doctorante et avoir du temps à perdre pour se poser ce genre de question-masturbation”, mais qui s’y attelle sait qu’apprendre à réfléchir nécessite des prétextes de réflexion, et plusieurs mêmes pour se pratiquer, et du temps, b-e-a-u-c-o-u-p de temps…et vu comme ça, un doctorat, même une vie!, ce n’est pas assez long pour vraiment apprendre à bien réfléchir…;-)

Mais ce n’est pas à une conclusion sur la (non?-)pertinence des études graduées à laquelle je voulais en venir avec la mention de ce travail de réflexion. En bref, mon analyse conceptuelle du marketing relationnel, soulignait à quel point – ne serait-ce que par la terminologie, il est intéressant de faire ressortir la “fonction contactuelle” du marketing. C’est une façon de faire ressortir la dimension relationnelle nécessairement importante entre un vendeur et un acheteur. Mon travail documentait également qu’il était possible de retracer la généalogie du concept de marketing relationnel au “Marketing Concept” des années 50, qui avait déjà souligné l’importance de cette relation, et avait de ce fait contribué à la renommée de GE et Pillsbury à notamment à l’époque. Pour ceux que cela intéresse, lire ses nombreux travaux sur l’histoire du marketing ou écrire au professeur Robert Tamilia à l’UQAM.

Donc derrière sa nouvelle appellation sexy, le marketing relationnel peut être considéré par certains comme du vieux réchauffé, bien repackagé (ce que les gens de marketing sont souvent accusés de trop bien savoir faire! 😉 Je ne tranchais pas dans mon document – et ne trancherais pas plus ici! – par un positionnement sur la question, car le débat autour des arguments de la question me paraît plus riche que celui autour de savoir qui a raison. Et donc si on la généralise, la question de fond revient à se demander jusqu’à quel point une chose est conceptuellement assez nouvelle pour pouvoir être qualifiée de révolution? Et pour en revenir à notre conférence, si les contenus des trois conférenciers sont pris sous cet angle, à quelle révolution de la gestion exactement, correspond ces nouveaux modèles d’affaires?

Donc trois excellents conférenciers sont venus nous entretenir de Google et de ces nouveaux modèles d’affaires le 27 février dernier. Bernard Girard (journaliste français et auteur du livre “Le modèle Google“), Stéphane Gauvin (professeur de marketing à l’Université Laval) et James Surowiecki (auteur du livre “Wisdom of the Crowds: How the Many are Smarter than the Few and How Collective Wisdom Shapes Business, Economies, Societies and Nations“). Dans les trois cas, je tiens à le répéter, j’ai beaucoup apprécié le contenu des présentations, c’est leur lien de débat autour du thème de la “révolution de la gestion” que j’ai cherché plus longtemps…Alors c’est avec charmant délai de réflexion, que je vous dévoile enfin mon appréciation des façons dont le thème central de la conférence a été défendu.

  • “Le modèle Google: une révolution du management” par Bernard Girard

Premier conférencier, Bernard Girard a consacré la grande part de son heure à présenter deux points clés à propos de Google: 1) la gratuité comme modèle économique et 2) le mode de fonctionnement en R&D continus – typiquement calqué de l’univers académique. Comme le soulignait mon chum en révisant le premier draft de ce billet (et il lui arrive également à l’occasion de réfléchir sur ces questions ;-)))), il est important de bien distinguer ici ce qui se rapporte au modèle d’affaire et ce qui ce rapporte au mode de gestion.

Commençons par le modèle d’affaire. À l’échelle et avec l’ampleur où l’a porté Google, il est un fait qu’offrir un service gratuitement d’abord pour faire de l’argent ensuite, a définitivement été innovateur d’un point de vue du modèle économique (quoi que tous les moteurs de recherche l’avait fait avant lui également, et en terme d’analogie commerciale, donner 3 mois d’abonnement à un service ou distribuer des échantillons gratuits pour encourager l’achat ne date pas d’hier tout de même…).

En second lieu, reprenons quelques exemples des liens et points d’ancrage entre le modèle d’opération de Google et le milieu universitaire cités par Bernard Girard. Commençons par les fondateurs de la compagnie, Larry Page et Sergey Brin, qui à l’époque de la fondation, étaient des étudiants fraîchement sortis d’un projet de recherche à Stanford, rappelons-le. Il y a aussi l’approche de R&D avec expérimentation constante, où on fait évoluer une version beta perpétuelle auprès des utilisateurs (par opposition à l’univers du développement de produits logiciels où les évolutions sont encore souvent amenées sous forme de lancement de versions).

Ce qui est fort intéressant à ce titre avec Google, est qu’on tente avant tout de servir au mieux les besoins des utilisateurs et de les observer ensuite attentivement s’approprier le service/la technologie/les fonctionnalités…pour mieux orienter le développement sur ce qui “marche” bien ensuite, soit ce qui est beaucoup utilisé et le plus apprécié par les utilisateurs/beta testeurs. Alors que plus traditionnellement, au niveau des entreprises, au delà du sondage marketing, on observe plutôt un suivi faible des usages et de la satisfaction des usagers après le lancement d’un produit/service.

C’est comme plus la job plate du soutien technique ou du service à la clientèle, qui le plus souvent, ne sont pas des départements assez en communication avec les autres équipes, de développement notamment. À la place, l’entreprise a tendance à se concentrer plus sur les données du marketing, des ventes, et suivre de près la concurrence et leur calendrier plutôt que l’usager-client dans ses pratiques de consommation…Bref, ce ne sont pas les mêmes mesures qui semblent dominer et déterminer l’agenda de développement dans les deux cas de figure. La caricature est grossière, et il ne faut certainement pas généraliser dans la mesure où les entreprises qui ont du succès, sont nécessairement des entreprises à l’écoute des besoins de leurs clients. Il n’y a pas de miracle dans la vie! 🙂

En plus du mode R&D de type académique, le principal mode de financement qui est associé à toute la R&D de Google, est rattaché aux universités (cf. l’infrastructure de réseau de business angels pour les finissants aux bonnes idées entrepreneuriales par exemple). Par ailleurs, Bernard Girard nous rappelle qu’à l’interne chez Google, la mobilisation des ressources humaines pour la R&D est hors norme, puisque l’on encourage les employés à consacrer 20% de leur temps de travail à développer des projets qui les intéressent personnellement, sans rapport avec ce qui leur est demandé comme mandat principal. Je peux vous dire que lorsque l’on est chercheur, quel que soit son domaine, on ne se rend pas si loin sans et pour se pencher sur ce qui nous intéresse. Donc au niveau de l’implication, cette stratégie est excellente, mais propre à la recherche ou à tout haut niveau de spécialisation (arts et sciences confondus).

Enfin, dernier point mais non le moindre, en ce qui concerne le secret le mieux gardé de Google, Bernard Girard nous a rappelé que son algorithme de recherche, est fondé sur le principe d’évaluation par les pairs, soit par le nombre de citations d’un site par les autres internautes, métrique par excellence de la performance en milieu académique via les sacro-saintes publications!

Donc, en ce qui concerne le mode de fonctionnement de Google, si on récapitule les éléments clés de la gestion de ses opérations présentés par Bernard Girard : conjuguer réflexion et production au travers de série d’essais auprès de consommateurs appelées expérimentations continues – celles-ci s’effectuant auprès de sujets lorsque l’humain est la cible finale du développement…eh bien, franchement, cela correspond tout simplement à faire de la R&D. Et c’est tout simplement (heuh? simplement?…) le modus operandi de tout chercheur ou laboratoire de recherche universitaire (ou industriel d’ailleurs), pour répondre à des questions de recherche appliquée et mener des programmes de R&D le cas échéant. Le lien très fort de Google (et de toute la Sillicon Valley!) avec le milieu universitaire et son mode de fonctionnement, a d’ailleurs été largement souligné par le conférencier.

Et juste comme ça alors, tant qu’à y être, l’ergonomie cognitive c’est quoi selon vous? De mon point de vue, pour l’avoir étudiée et la pratiquer, c’est précisément la science qui s’assure de concevoir et d’évaluer de façon itérative (lire en mode essais-erreurs continus) tout produit ou service afin de s’adapter au mieux à son utilisateur final.

Je tire définitivement mon chapeau à Google (et O’Reilly avec son texte de présentation de ce qu’est le Web 2.0!) d’avoir érigé en trademark ou label d’entreprise cette pratique très ergonomique du beta perpétuel, avec évolution itérative, clairement efficace en termes d’objectifs d’efficacité et surtout de qualité (comme ergonome des interfaces, je suis bien placée pour en parler!). Je le remercie aussi sincèrement par la même, d’en faire ressortir toute la pertinence pour toute l’industrie du développement Web et logiciel, en en incarnant l’illustration la plus parfaite. 🙂

Ceci-dit, cela me gêne un peu, dans le contexte de la conférence du moins, que seuls Google et les so-called “nouveaux” modèles d’affaires puissent se faire ainsi attribuer le mérite innovant de ces concepts d’ingénierie de la qualité en gestion alors qu’ils sont, ma foi, depuis tant d’années à l’oeuvre dans – et le propre de – tout milieu/univers de recherche (académique ou non). Ils sont notamment par ailleurs au coeur de la démarche de conception centrée utilisateurs développée et prônée par la discipline de l’ergonomie cognitive, aussi appelée l’Interaction Homme-Machine ou Personne-Système en informatique…

En ce qui me concerne personnellement, il est clair que je suis doublement convaincue du bienfondé de cette approche de conception/développement de toute chose – développement de la pensée, aussi bien que d’un projet, d’un produit ou service – car ce minding est doublement nourri chez moi par la combinaison du bagage en ergonomie cognitive et du volet recherche!

Que Google ait adopté cette approche au niveau de culture d’entreprise très prisée, est certes excellent pour une entreprise à but commercial, soumise aux impératifs d’affaires comme toutes les autres. Cependant, comme je l’ai fait ressortir en citant l’approche académique et l’approche ergonomique, je ne crois pas qu’il soit juste d’affirmer que l’on doive à Google d’avoir été à l’origine de ces bonnes pratiques de gestion, et de constituer par le fait même à cet égard, une “r”-évolution en terme de mode de gestion.

Examinons maintenant la seconde conférence, et voyons où se situe le sens “révolution” de sa trame sociale?

  • “Bâtir des relations à l’ère du Web social” par Stéphane Gauvin

Dans une définition large du Web social, Stéphane Gauvin a présenté un spectre assez exhaustif des instances que pouvaient recouvrir le terme “relations” sur le Web. Et selon moi, il a de ce fait astucieusement présenté le paradoxe 2.0 de celles-ci. Je dis ceci pour faire un jeu de mot sur un paradoxe de gestion propre aux modèles d’affaires du Web 2.0. C’est à dire qu’il s’agit en fait de gérer sans tout contrôler, en laissant notamment de la marge de manoeuvre, de l’input aux utilisateurs (comme le contenu généré par les utilisateurs?!), mais sans perdre le gro$ retour du bénéfice de l’input. Mais pour les entreprises, il faut arriver à réussir cela dans un contexte où la paranoïa du big brother is watching you est à son paroxysme, avec la dominance des CRM et les Databases des Facebook et autres sites très prisés de notre monde virtuel. But let’s face it folks, c’est ça la “gra-tui-té”!

Alors, avec l’intelligence de ne pas se mettre à dos une audience qui se questionne mais est – a priori – encore sous l’effet du buzz 2.0, Stéphane Gauvin a présenté aussi bien des exemples de succès du genre des relations incestueuses qui peuvent exister entre Engadget et Amazon dans le succès du Kindle e-book reader…que l’exemple de Kiva, qui permet véritablement à des individus, ne se connaissant ni d’Ève ni d’Adam, d’utiliser la force incontestable de mise en relation d’Internet, pour arrimer un besoin avec une source d’aide. Micro(credit) but powerful.

Il est aisé de constater que dans ces deux exemples de relations aux antipodes, l’impact du lien social entre individus qui peuvent avoir une influence sur les autres ou sur ce qui leur arrive, n’est pas du tout géré et initié avec la même motivation. Est-ce que le Web social est social par notre simple participation à celui-ci? Et ce, que l’on se sente (déjà?) ou que l’on soit réellement économiquement exploité ici malgré nous? Ou est-ce dans le lien qui nous unit et la finalité sociale – au sens de bénéfice à la société – que peut se trouver le véritable motif de notre participation au Web? Où se situe la “r”-évolution ici? Qu’est-ce qui est véritablement possible ici en matière de gestion responsable?

Et si l’on parle ainsi du Web social, qu’en est-il de l’intelligence collective maintenant? Qui la mobilise pour qui?

  • “Comment mobiliser l’intelligence collective” par James Surowiecki

Je dois dire d’entrée de jeu, que bien que je l’aie appréciée, cette conférence est celle qui m’a le plus déçue en termes d’attentes. Comme toujours, je suis séduite par l’art oratoire du conférencier car on re-connaît ceux qui passent leur temps à en faire et conçoivent cela comme un show (disons franchement que les français ont moins le talent de divertir que les américains, et ce, indépendamment de leur accent et de la qualité respective de leurs contenus…;-).

Comme souvent c’est le cas aussi après ces journées de conférences, je rentre chez moi, j’y repense et puis finalement je réalise qu’ils nous en apprennent peu comparativement à ce que l’on sait déjà et c’est là je crois que ma déception s’amorce, parce que je sais qu’ils sont payés pas mal plus cher que tout conférencier local – même canadien – pour me faire faire ce constat là…(c’est donc probablement tout simplement une auto-déception dans le fond: celle de constater que nous ayons – encore en 2008 – tant besoin de nous faire valider notre potentiel via l’étranger… en arts…en sciences…)

Mais pour revenir à la conférence de Surowiecki, je dirais qu’elle m’a déçue aussi parce que c’était celle qui présentait le plus les travers d’une formule “recette”, que j’avais déjà un peu critiquée à propos de la conférence de Chris Anderson en octobre dernier.

Et donc, pour résumer la recette de la mobilisation de l’intelligence collective, cela prend :

1) des outils de collecte de données,
2) de la diversité de perspectives (e.g.; équipe multidisciplinaire) et
3) une petite dose de désaccord pour susciter le débat et la contre-argumentation…

…pour arriver enfin à l’étape sublime de la solution équilibrée, multifacettes, et obtenue par consensus de points de vue divergents. Et comme pour toute recette, quand on pose la question de savoir combien d’outils? combien de perspectives? combien de dose de désaccord? La réponse est “not too much diversity is needed” par exemple…Cette sagesse me renverse. Thanks 🙂

Blague à part, le journaliste du New Yorker nous a présenté tour à tour des cas où 1) des groupes de non-experts avaient en moyenne aussi bien sinon mieux répondu ou prédit des résultats que les experts, puis sur la base de cette démonstration, il nous a ensuite littéralement fourni 2) la liste d’épicerie des éléments ou “ingrédients” pour rendre votre groupe (lire organisation, équipe de travail, etc.) plus “intelligent”, au sens de plus performant dans une prise de décision, ou dans l’atteinte d’un point de vue/évaluation/jugement…qui tienne compte de toutes les facettes d’une situation donnée.

Mais la question surtout selon moi est de savoir QUI extrait cette intelligence collective? Et dans le processus de mobilisation de l’intelligence collective, quelle part de l’intelligence du mobilisateur injectée de facto dans le décompte de la fameuse intelligence collectée au sein du groupe? Et comment la mesurer? Le travail – même invisible !- n’en apporte pas moins de la valeur, savoir choisir son monde pour bien s’entourer par rapport à ses forces et faiblesses, être leader, donner une direction, à l’échelle d’un groupe de travail comme d’une entreprise, cela vaut quelque chose, car encore une fois, rien n’est gratuit…Depuis toujours, les entreprises ne mettent pas à leur tête n’importe qui non-plus à ce que je sache.

Même si le titre de son livre “Wisdom of the crowds: How the Many are Smarter than the Few and How Collective Wisdom Shapes Business, Economies, Societies and Nations“, ne semble pas l’indiquer pour mieux attirer en provoquant, je comprends que son auteur considère néanmoins clairement nécessaire d’avoir un leader, un mobilisateur qui sait où il s’en va, et quel objectif est à atteindre par le groupe. Je comprends également que la force d’une collectivité d’intelligences regroupées, quelque soit le “QI” respectif de chaque individu impliqué, permet de passer en revue la masse critique de filtres nécessaires à éviter les gros oublis relatifs à la considération de l’ensemble d’une situation. Je saisis très bien aussi qu’Internet est l’outil de communication par excellence pour permettre l’expression collective ou faciliter la collection de multiples opinions.

Bref, je comprends bien des points de l’auteur, mais en fin de compte, ce que je repproche un peu aux propos de Surowiecki, est que malgré tout, sa façon de présenter et de parler de l’intelligence de groupe semble amener le tout un peu comme une sagesse qui émane seule et par magie ou presque. Il le mentionne rapidement certes, mais sans assez insister sur l‘élément (invisible!) de coordination, de communication et d’enlignement vers l’objectif commun dans la diversité…un peu comme si le groupe pouvait tout sagement être auto-discipliné si vous appliquez la recette…

Avez-vous déjà été dans des équipes de travail sans responsable d’équipe? De façon générale, même avec le meilleur coordonnateur/leader, quel projet à succès peut être attribué au travail d’un seul Homme? Prenons le cas d’un site Web d’envergure commerciale normale, juste à titre d’exemple de projet. Pour le mener à terme avec succès, on s’entend que cela prend minimalement l’implication de gens de contenu, d’ergonomie, de design, de développement, d’intégration, et de coordination et gestion de projet…Alors je suis parfaitement d’accord que mettre de l’avant et encourager la diversité d’opinions et d’expertises est définitivement une TRÈS bonne chose et une excellente cause organisationnelle, mais où est l’aspect “r”-évolution de gestion de projet encore une fois ici?

En conclusion, un peu à la manière de mon travail de réflexion sur le marketing relationnel dont je vous parlais en amorce de ce billet, il s’agit plus de souligner l’importance et l’apport de mettre de l’avant certaines dimensions clés comme la relation client, au delà du débat sur la “nouveauté” du concept ou du paradigme qui est intéressant, et c’est cette ligne de pensée qui a inspiré ce billet, et sa mise en garde critique. Et en bout de ligne, voici ce que je retiens personnellement (de ce que j’ai bien voulu entendre!) dans ces trois conférences…Je reconnais définitivement toute part de subjectivité dans le processus d’écoute quand même! 😉

Adopter une approche de R&D continue avec beta perpétuel. Et mesurer mesurer mesurer...Gérer sans tout contrôler. Participer socialement dans tous les sens du terme, en gardant présent à l’esprit l’impact et la finalité de sa participation. Diversifier les points de vue pour mieux mobiliser tout ce que les autres peuvent apporter et arriver à une solution nourrie par cette combinaison de sagesse.

Et je retiens TOUT TOUT TOUT, parce que c’est vraiment bon de se faire régulièrement rappeler des essentiels. En effet, tout cela est absolument à mettre en place ou à faire mais, malheureusement, n’est pas “gratuit”. Souvent, par simple manque de temps ou de budget tout simplement, l’entreprise n’a pas toujours les moyens d’appliquer ces bons principes de gestion, et elle peut même finir par oublier que l’économie en amont, se repaye de toute façon quelque part en aval, en terme de qualité…


en partant de :
l’appréciation sincère, et du constat clair et net de l’importance de mettre de l’avant tous les points saillants de ces “nouveaux” modèles d’affaires,

à aller jusqu’à :
sentir de manière véritable, que le peu que je savais en gestion à date, a été profondément “r”-évolutionné par ce qui m’a été présenté le 27 février 2008…


Après cette réflexion – même à retardement! – j’avoue sincèrement que je suis pas mal certaine de ne pas être tout à fait convaincue d’une révolution de la gestion par ces nouveaux modèles d’affaires…

…et vous?

N.B. : Je remercie la Chaire de commerce électronique RBC Groupe Financier (HEC Montréal) de m’avoir permis d’assister à cette conférence.

25 / 01 / 2008Des réseaux sociaux à des modèles d’affaires payants

Selon le dernier rapport de Merrill Lynch des Top thèmes Internet pour le premier quart de 2008, on peut trouver le thème suivant: “Social networking revenue model emergence”.

Parmi les constats rapportés, on peut lire que les publics d’Internet désertent de plus en plus les grands portails tels que AOL, MSN et Yahoo!) en faveur des (sites de) réseaux sociaux tels que Facebook et MySpace (selon comScore MediaMetrix).

Ainsi, du temps total passé sur internet, 38% l’étaient sur les portails en 2003 et ce temps a chuté à 32% en 2008, alors que parallèlement, le temps total passé sur Internet consacré aux sites sociaux est de 8% en 2007, alors qu’il était de 1% en 2003 (selon comScore MediaMetrix).

En lien avec ces statistiques, le rapport ajoute que la grande implication sociale ainsi que la quantité phénoménale d’information fournie par les usagers dans les sites de réseaux sociaux, offre un potentiel optimal pour les marketers, notamment en termes de publicité ciblée (telle que du display/sponsorship/ad interest targeting).

Enfin, parmi les prévisions de tendances les plus intéressantes, cette revue de l’industrie Internet par Merrill Lynch, indique que la compétition offerte par les sites de réseaux sociaux (ou SNS pour Social Network Sites) ne se limitera pas qu’aux portails!

Elle s’étendra en premier lieu aux sites d’enchères tel que eBay et d’e-commerce de facon générale, alors que les SNS vont amplifier leurs capacités de commerce entre consommateurs ou C2C e-commerce (consumer-to-consumer e-commerce).

En second lieu, ce sont les engins de recherche tels que Google et Yahoo! qui risquent d’avoir à se méfier, alors que les SNS pourraient de plus en plus exploiter la masse de data accumulée sur leurs usagers, pour développer des fonctionnalités de recherche extrêmement personnalisées en se fondant sur les intérêts spécifiques et les positions relatives des usagers dans le graphe social.

Pour télécharger le rapport complet de Merrill Lynch: Top Internet themes for 1H’08 (date de publication: 4/01/2008).

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