28 / 05 / 2008Web 2.0 : êtes-vous “free” pour le lunch?

Mon titre est un jeu de mot sur un article trouvé aujourd’hui sur le blogue de Fabrizio Tinti: Pintiniblog, et dont le titre est:

No free lunch sur le Web 2.0 ! Ce que cache la gratuité apparente des réseaux sociaux numériques (pdf)

Cet article du professeur d’économie Xavier Wauthy de l’Université Catholique de Louvain, in Regards Economiques, mai 2008, n° 59, UCL.

Voici un aperçu synthèse de cet article avec des extraits clés qui m’ont semblé essentiels à sa compréhension et que j’ai sélectionnés pour vous.

Xavier Wauthy introduit son article par ces propos:

“Comment réconcilier l’existence de ces sites, dont l’utilisation est très largement gratuite avec l’échelle mondiale sur laquelle ils se déploient, échelle qui engage bien évidemment des moyens financiers considérables ? Dans ce numéro de Regards Economiques, nous nous proposons de mettre en perspective les principaux enjeux économiques que soulève le monde du Web 2.0. Les mécanismes sur lesquels il s’appuie nous apparaîtront finalement très classiques.”

1. Numérisation et remise en cause du modèle d’affaire dans l’industrie des contenus

“Dans ce numéro de Regards Economiques, nous nous proposons de mettre en perspective les principaux enjeux économiques que soulève le monde du Web 2.0. Les mécanismes sur lesquels il s’appuie nous apparaîtront finalement très classiques. Le développement du Web 2.0 s’inscrit en effet dans la stricte continuité de l’évolution initiée par la numérisation de contenus dont la consommation tend à se dématérialiser.”

“Le plaisir éprouvé à la lecture d’un roman passe généralement par l’achat du livre. En particulier parce que sa reproduction est contrôlée par le droit d’auteur. Le modèle économique sous-jacent est simple : on contrôle la consommation du contenu et on parvient à la faire payer par chaque consommateur (ou presque) grâce au contrôle exercé sur la diffusion du contenant. Le droit d’auteur est essentiel au processus dans la mesure où il augmente, par voie légale, l’efficacité du contrôle et limite la diffusion non payante. L’avènement de l’ère numérique remet ce modèle d’affaire en cause parce qu’il rompt l’équilibre que le droit d’auteur permettait d’établir entre une diffusion légale large et une reproduction illégale restreinte. Et ce pour deux raisons.”

“Une particularité des sites communautaires est […] qu’ils incitent à une diffusion initiée de façon décentralisée par les utilisateurs eux-mêmes (lorsqu’ils “uploadent” des contenus), tout en centralisant l’accès à ces contenus via le point d’entrée unique que constitue leur portail. Ce faisant, ils remettent au goût du jour le modèle économique d’un financement de la diffusion de contenus par la publicité.”

2. Le Web 2.0 : une logique de marchés multifaces particulière

“Le modèle d’affaire publicitaire a été revisité par la théorie économique récente dans le cadre des modèles de marchés à multiples versants (ou multifaces). L’intuition qui sous-tend le fonctionnement économique d’un marché multiface est très simple à saisir en considérant l’exemple des cartes de crédits : un réseau de cartes de crédits tels que Visa ou American Express est constitué de deux versants. D’un côté les commerçants, disposés à accepter les cartes comme moyen de paiement et de l’autre coté les particuliers désireux de régler leurs achats avec le morceau de plastique en question. L’intérêt pour un consommateur de détenir un carte de crédit dépend directement du nombre de magasins qui sont affiliés au réseau. Réciproquement, l’intérêt pour le commerçant de s’affilier à un réseau de cartes de crédit est directement dépendant du nombre de consommateurs qui y sont affiliés. La valeur du produit pour une catégorie d’agents est positivement corrélée au nombre d’agents présents de l’autre côté du marché. Nous observons donc la présence d’externalités de réseau croisées : “externalités de réseau” au sens où la valeur du produit dépend du nombre d’utilisateurs et “croisées” parce que les utilisateurs en question appartiennent à des catégories différentes.”

“Une des conséquences immédiates de la logique d’un marché multiface est la pratique de systèmes de tarification totalement déconnectés des coûts de production. En particulier, il est non seulement concevable, mais même naturel, de sponsoriser (c’est-à-dire de tarifer sous le coût marginal) l’usage de certains utilisateurs pour peu que leur présence massive augmente la valeur attachée au produit par d’autres catégories d’agents économiques.”

“Le propre des sites sociaux est d’être basés sur une description assez fine des profils des utilisateurs. Sur ces sites en effet, les interactions à réaliser sont d’autant plus valorisées par les agents qu’elles sont organisées autour de leurs centres d’intérêt. Du point de vue des utilisateurs, la performance d’une plateforme du Web 2.0 se mesure donc au nombre de “contacts” qu’elle rend possible mais aussi et surtout, à la qualité de ces contacts, que l’on pourrait résumer à la finesse de l’appariement réalisé. Tout est mis en place pour que les utilisateurs de plateformes révèlent spontanément, et correctement, leurs centres d’intérêt, puisque c’est de cela que la qualité des interactions qu’ils pourront réaliser dépend directement. Tout se passe comme si les externalités croisées de réseau, classiquement basées sur la taille de l’audience d’un côté et la quantité de contenus de l’autre, étaient couplées à des externalités de réseaux basées sur le type des participants, les caractéristiques des contenus. La vertu principale des sites sociaux est donc de réaliser un “appariement” à la fois fin et à grande échelle sur base d’un vaste ensemble de critères.”


3a. Questions de régulation – Web 2.0 et propriété intellectuelle

“Les réseaux sociaux se nourrissent de contenus (dont ils tendent presque à devenir les contenants) fournis par les utilisateurs eux-mêmes. Comme nous l’avons déjà souligné, ce sont bien ces contenus qui permettent de constituer le fonds de commerce des opérateurs. Or, très souvent, ces contenus sont protégés par le droit d’auteur et leur diffusion via les sites sociaux est la plupart du temps illicite, au sens où elle est réalisée sans l’accord des ayants droit.”

“Les développements récemment observés suggèrent qu’une autre direction pourrait être prise, par les acteurs privés eux mêmes. Ainsi en va-t-il des tractations en cours entre MySpace, FaceBook et les Majors de l’industrie musicale : l’objectif poursuivi est de développer, via les sites du Web 2.0, une offre légale d’écoute à la demande et/ou de téléchargement gratuit, financée par la publicité. La meilleure politique ne consisterait-elle pas justement à favoriser la mise en place de ces solutions privées, négociées. Le droit de propriété intellectuelle, tel qu’il existe aujourd’hui, semble doter les ayants droit d’un levier suffisamment puissant pour assurer une transition vers les nouveaux modes de consommation des réseaux sociaux.”

3b. Questions de régulation – Plate-forme multiface et concurrence

“Le véritable enjeu est cependant ailleurs : quel est en fait le marché dont nous assistons aujourd’hui à l’émergence sur les réseaux du Web ? Un scénario avancé est celui d’une convergence numérique totale des biens d’information centrée sur le réseau Internet. Dans cette hypothèse, l’essentiel de l’information consommée, des communications échangées transitera par le Web. Les mouvements de concentration récents, tels que le rachat de YouTube par Google, les offres d’achat de Facebook par Microsoft, ou encore les tractations entre Myspace, Yahoo et Microsoft peuvent être compris comme la mise en place accélérée d’un contrôle de l’ensemble de l’accès aux contenus d’information par un très petit nombre d’opérateurs globaux.”

En conclusion, Xavier Wauthy écrit:

“Au terme de cet article, il apparaît que les plateformes du Web 2.0 consacrent, très largement, non seulement le vieil adage des économistes selon lequel “rien n’estvraiment gratuit” mais également la sagesse populaire selon laquelle “les meilleures soupes se font dans de vieilles casseroles”. Le financement de la gratuité (apparente) des contenus est on ne peut plus classique : il s’agit du “bon vieux” modèle publicitaire. Tout au plus, les technologies modernes en décuplent-elles potentiellement l’efficacité. Et on l’aura compris, la consommation gratuite des biens proposés par le Web 2.0 a un prix direct : l’information que vous fournissez aux sites auxquels vous vous affiliez. Elle a aussi un prix indirect : les montants publicitaires investis par les annonceurs sont répercutés dans le prix auquel les biens de consommation courante sont vendus. En bout de course, nous payons toujours! La régulation économique du Web 2.0 contribuera à déterminer combien nous payerons, et pour quoi.”

À bon entendeur: salut! 😉

21 / 03 / 2008Google et les “nouveaux” modèles d’affaires “révolutionnent”-ils vraiment la gestion?

Google et les “nouveaux” modèles d’affaires “révolutionnent”-ils vraiment la gestion?

Voilà plus de deux semaines que cette journée de conférences Infopresse sur Google et les nouveaux modèles d’affaires qui révolutionnent la gestion a eu lieu, et je traîne encore ce billet dans ma tête et à moitié écrit en brouillon dans Blogger…

En fait, chaque conférence apportait de bons points et était vraiment très intéressante en soi comme cela a pu être rapporté dans différents billets de la blogosphère par ci (Mario Asselin), par (Nicolas Cossette) et encore ici (Guillaume Brunet) et (Michelle Blanc) ou (Marie-Chantale Turgeon), mais c’est de trouver un véritable fil conducteur entre elles qui m’a posé problème…je ne suis pas sortie de la journée, convaincue de la “révolution” de la gestion que ces nouveaux modèles d’affaires représentent, en tout cas, pas sur la base des points clés qui m’ont semblé être mis de l’avant dans les différentes conférences.

Comme si derrière le titre accrocheur, je ne pouvais m’empêcher d’être sceptique…C’est plus fort que moi, dès que l’on utilise des mots comme “nouveau“, “révolution“, mon cerveau se met en état d’alerte et mes antennes critiques se lèvent répondant à cet appel incontrôlable à la méfiance…

Dans le cadre du séminaire doctoral sur le “Développement de la théorie et de la pensée marketing” (voir le programme de doctorat en administration des HEC), j’ai eu à me pencher sur l’év-o/a-luation du concept de Relationship Marketing. J’avais intitulé cette réflexion: “Le marketing relationnel : évolution ou révolution?”. Cela portait donc sur l’évaluation critique du buzzword (déjà relégué au passé) du “marketing relationnel”. S’agit-il véritablement d’un nouveau concept, d’une nouvelle théorie, d’une école de pensée voire même d’un nouveau paradigme?

J’entends déjà certains se dire “faut bien être doctorante et avoir du temps à perdre pour se poser ce genre de question-masturbation”, mais qui s’y attelle sait qu’apprendre à réfléchir nécessite des prétextes de réflexion, et plusieurs mêmes pour se pratiquer, et du temps, b-e-a-u-c-o-u-p de temps…et vu comme ça, un doctorat, même une vie!, ce n’est pas assez long pour vraiment apprendre à bien réfléchir…;-)

Mais ce n’est pas à une conclusion sur la (non?-)pertinence des études graduées à laquelle je voulais en venir avec la mention de ce travail de réflexion. En bref, mon analyse conceptuelle du marketing relationnel, soulignait à quel point – ne serait-ce que par la terminologie, il est intéressant de faire ressortir la “fonction contactuelle” du marketing. C’est une façon de faire ressortir la dimension relationnelle nécessairement importante entre un vendeur et un acheteur. Mon travail documentait également qu’il était possible de retracer la généalogie du concept de marketing relationnel au “Marketing Concept” des années 50, qui avait déjà souligné l’importance de cette relation, et avait de ce fait contribué à la renommée de GE et Pillsbury à notamment à l’époque. Pour ceux que cela intéresse, lire ses nombreux travaux sur l’histoire du marketing ou écrire au professeur Robert Tamilia à l’UQAM.

Donc derrière sa nouvelle appellation sexy, le marketing relationnel peut être considéré par certains comme du vieux réchauffé, bien repackagé (ce que les gens de marketing sont souvent accusés de trop bien savoir faire! 😉 Je ne tranchais pas dans mon document – et ne trancherais pas plus ici! – par un positionnement sur la question, car le débat autour des arguments de la question me paraît plus riche que celui autour de savoir qui a raison. Et donc si on la généralise, la question de fond revient à se demander jusqu’à quel point une chose est conceptuellement assez nouvelle pour pouvoir être qualifiée de révolution? Et pour en revenir à notre conférence, si les contenus des trois conférenciers sont pris sous cet angle, à quelle révolution de la gestion exactement, correspond ces nouveaux modèles d’affaires?

Donc trois excellents conférenciers sont venus nous entretenir de Google et de ces nouveaux modèles d’affaires le 27 février dernier. Bernard Girard (journaliste français et auteur du livre “Le modèle Google“), Stéphane Gauvin (professeur de marketing à l’Université Laval) et James Surowiecki (auteur du livre “Wisdom of the Crowds: How the Many are Smarter than the Few and How Collective Wisdom Shapes Business, Economies, Societies and Nations“). Dans les trois cas, je tiens à le répéter, j’ai beaucoup apprécié le contenu des présentations, c’est leur lien de débat autour du thème de la “révolution de la gestion” que j’ai cherché plus longtemps…Alors c’est avec charmant délai de réflexion, que je vous dévoile enfin mon appréciation des façons dont le thème central de la conférence a été défendu.

  • “Le modèle Google: une révolution du management” par Bernard Girard

Premier conférencier, Bernard Girard a consacré la grande part de son heure à présenter deux points clés à propos de Google: 1) la gratuité comme modèle économique et 2) le mode de fonctionnement en R&D continus – typiquement calqué de l’univers académique. Comme le soulignait mon chum en révisant le premier draft de ce billet (et il lui arrive également à l’occasion de réfléchir sur ces questions ;-)))), il est important de bien distinguer ici ce qui se rapporte au modèle d’affaire et ce qui ce rapporte au mode de gestion.

Commençons par le modèle d’affaire. À l’échelle et avec l’ampleur où l’a porté Google, il est un fait qu’offrir un service gratuitement d’abord pour faire de l’argent ensuite, a définitivement été innovateur d’un point de vue du modèle économique (quoi que tous les moteurs de recherche l’avait fait avant lui également, et en terme d’analogie commerciale, donner 3 mois d’abonnement à un service ou distribuer des échantillons gratuits pour encourager l’achat ne date pas d’hier tout de même…).

En second lieu, reprenons quelques exemples des liens et points d’ancrage entre le modèle d’opération de Google et le milieu universitaire cités par Bernard Girard. Commençons par les fondateurs de la compagnie, Larry Page et Sergey Brin, qui à l’époque de la fondation, étaient des étudiants fraîchement sortis d’un projet de recherche à Stanford, rappelons-le. Il y a aussi l’approche de R&D avec expérimentation constante, où on fait évoluer une version beta perpétuelle auprès des utilisateurs (par opposition à l’univers du développement de produits logiciels où les évolutions sont encore souvent amenées sous forme de lancement de versions).

Ce qui est fort intéressant à ce titre avec Google, est qu’on tente avant tout de servir au mieux les besoins des utilisateurs et de les observer ensuite attentivement s’approprier le service/la technologie/les fonctionnalités…pour mieux orienter le développement sur ce qui “marche” bien ensuite, soit ce qui est beaucoup utilisé et le plus apprécié par les utilisateurs/beta testeurs. Alors que plus traditionnellement, au niveau des entreprises, au delà du sondage marketing, on observe plutôt un suivi faible des usages et de la satisfaction des usagers après le lancement d’un produit/service.

C’est comme plus la job plate du soutien technique ou du service à la clientèle, qui le plus souvent, ne sont pas des départements assez en communication avec les autres équipes, de développement notamment. À la place, l’entreprise a tendance à se concentrer plus sur les données du marketing, des ventes, et suivre de près la concurrence et leur calendrier plutôt que l’usager-client dans ses pratiques de consommation…Bref, ce ne sont pas les mêmes mesures qui semblent dominer et déterminer l’agenda de développement dans les deux cas de figure. La caricature est grossière, et il ne faut certainement pas généraliser dans la mesure où les entreprises qui ont du succès, sont nécessairement des entreprises à l’écoute des besoins de leurs clients. Il n’y a pas de miracle dans la vie! 🙂

En plus du mode R&D de type académique, le principal mode de financement qui est associé à toute la R&D de Google, est rattaché aux universités (cf. l’infrastructure de réseau de business angels pour les finissants aux bonnes idées entrepreneuriales par exemple). Par ailleurs, Bernard Girard nous rappelle qu’à l’interne chez Google, la mobilisation des ressources humaines pour la R&D est hors norme, puisque l’on encourage les employés à consacrer 20% de leur temps de travail à développer des projets qui les intéressent personnellement, sans rapport avec ce qui leur est demandé comme mandat principal. Je peux vous dire que lorsque l’on est chercheur, quel que soit son domaine, on ne se rend pas si loin sans et pour se pencher sur ce qui nous intéresse. Donc au niveau de l’implication, cette stratégie est excellente, mais propre à la recherche ou à tout haut niveau de spécialisation (arts et sciences confondus).

Enfin, dernier point mais non le moindre, en ce qui concerne le secret le mieux gardé de Google, Bernard Girard nous a rappelé que son algorithme de recherche, est fondé sur le principe d’évaluation par les pairs, soit par le nombre de citations d’un site par les autres internautes, métrique par excellence de la performance en milieu académique via les sacro-saintes publications!

Donc, en ce qui concerne le mode de fonctionnement de Google, si on récapitule les éléments clés de la gestion de ses opérations présentés par Bernard Girard : conjuguer réflexion et production au travers de série d’essais auprès de consommateurs appelées expérimentations continues – celles-ci s’effectuant auprès de sujets lorsque l’humain est la cible finale du développement…eh bien, franchement, cela correspond tout simplement à faire de la R&D. Et c’est tout simplement (heuh? simplement?…) le modus operandi de tout chercheur ou laboratoire de recherche universitaire (ou industriel d’ailleurs), pour répondre à des questions de recherche appliquée et mener des programmes de R&D le cas échéant. Le lien très fort de Google (et de toute la Sillicon Valley!) avec le milieu universitaire et son mode de fonctionnement, a d’ailleurs été largement souligné par le conférencier.

Et juste comme ça alors, tant qu’à y être, l’ergonomie cognitive c’est quoi selon vous? De mon point de vue, pour l’avoir étudiée et la pratiquer, c’est précisément la science qui s’assure de concevoir et d’évaluer de façon itérative (lire en mode essais-erreurs continus) tout produit ou service afin de s’adapter au mieux à son utilisateur final.

Je tire définitivement mon chapeau à Google (et O’Reilly avec son texte de présentation de ce qu’est le Web 2.0!) d’avoir érigé en trademark ou label d’entreprise cette pratique très ergonomique du beta perpétuel, avec évolution itérative, clairement efficace en termes d’objectifs d’efficacité et surtout de qualité (comme ergonome des interfaces, je suis bien placée pour en parler!). Je le remercie aussi sincèrement par la même, d’en faire ressortir toute la pertinence pour toute l’industrie du développement Web et logiciel, en en incarnant l’illustration la plus parfaite. 🙂

Ceci-dit, cela me gêne un peu, dans le contexte de la conférence du moins, que seuls Google et les so-called “nouveaux” modèles d’affaires puissent se faire ainsi attribuer le mérite innovant de ces concepts d’ingénierie de la qualité en gestion alors qu’ils sont, ma foi, depuis tant d’années à l’oeuvre dans – et le propre de – tout milieu/univers de recherche (académique ou non). Ils sont notamment par ailleurs au coeur de la démarche de conception centrée utilisateurs développée et prônée par la discipline de l’ergonomie cognitive, aussi appelée l’Interaction Homme-Machine ou Personne-Système en informatique…

En ce qui me concerne personnellement, il est clair que je suis doublement convaincue du bienfondé de cette approche de conception/développement de toute chose – développement de la pensée, aussi bien que d’un projet, d’un produit ou service – car ce minding est doublement nourri chez moi par la combinaison du bagage en ergonomie cognitive et du volet recherche!

Que Google ait adopté cette approche au niveau de culture d’entreprise très prisée, est certes excellent pour une entreprise à but commercial, soumise aux impératifs d’affaires comme toutes les autres. Cependant, comme je l’ai fait ressortir en citant l’approche académique et l’approche ergonomique, je ne crois pas qu’il soit juste d’affirmer que l’on doive à Google d’avoir été à l’origine de ces bonnes pratiques de gestion, et de constituer par le fait même à cet égard, une “r”-évolution en terme de mode de gestion.

Examinons maintenant la seconde conférence, et voyons où se situe le sens “révolution” de sa trame sociale?

  • “Bâtir des relations à l’ère du Web social” par Stéphane Gauvin

Dans une définition large du Web social, Stéphane Gauvin a présenté un spectre assez exhaustif des instances que pouvaient recouvrir le terme “relations” sur le Web. Et selon moi, il a de ce fait astucieusement présenté le paradoxe 2.0 de celles-ci. Je dis ceci pour faire un jeu de mot sur un paradoxe de gestion propre aux modèles d’affaires du Web 2.0. C’est à dire qu’il s’agit en fait de gérer sans tout contrôler, en laissant notamment de la marge de manoeuvre, de l’input aux utilisateurs (comme le contenu généré par les utilisateurs?!), mais sans perdre le gro$ retour du bénéfice de l’input. Mais pour les entreprises, il faut arriver à réussir cela dans un contexte où la paranoïa du big brother is watching you est à son paroxysme, avec la dominance des CRM et les Databases des Facebook et autres sites très prisés de notre monde virtuel. But let’s face it folks, c’est ça la “gra-tui-té”!

Alors, avec l’intelligence de ne pas se mettre à dos une audience qui se questionne mais est – a priori – encore sous l’effet du buzz 2.0, Stéphane Gauvin a présenté aussi bien des exemples de succès du genre des relations incestueuses qui peuvent exister entre Engadget et Amazon dans le succès du Kindle e-book reader…que l’exemple de Kiva, qui permet véritablement à des individus, ne se connaissant ni d’Ève ni d’Adam, d’utiliser la force incontestable de mise en relation d’Internet, pour arrimer un besoin avec une source d’aide. Micro(credit) but powerful.

Il est aisé de constater que dans ces deux exemples de relations aux antipodes, l’impact du lien social entre individus qui peuvent avoir une influence sur les autres ou sur ce qui leur arrive, n’est pas du tout géré et initié avec la même motivation. Est-ce que le Web social est social par notre simple participation à celui-ci? Et ce, que l’on se sente (déjà?) ou que l’on soit réellement économiquement exploité ici malgré nous? Ou est-ce dans le lien qui nous unit et la finalité sociale – au sens de bénéfice à la société – que peut se trouver le véritable motif de notre participation au Web? Où se situe la “r”-évolution ici? Qu’est-ce qui est véritablement possible ici en matière de gestion responsable?

Et si l’on parle ainsi du Web social, qu’en est-il de l’intelligence collective maintenant? Qui la mobilise pour qui?

  • “Comment mobiliser l’intelligence collective” par James Surowiecki

Je dois dire d’entrée de jeu, que bien que je l’aie appréciée, cette conférence est celle qui m’a le plus déçue en termes d’attentes. Comme toujours, je suis séduite par l’art oratoire du conférencier car on re-connaît ceux qui passent leur temps à en faire et conçoivent cela comme un show (disons franchement que les français ont moins le talent de divertir que les américains, et ce, indépendamment de leur accent et de la qualité respective de leurs contenus…;-).

Comme souvent c’est le cas aussi après ces journées de conférences, je rentre chez moi, j’y repense et puis finalement je réalise qu’ils nous en apprennent peu comparativement à ce que l’on sait déjà et c’est là je crois que ma déception s’amorce, parce que je sais qu’ils sont payés pas mal plus cher que tout conférencier local – même canadien – pour me faire faire ce constat là…(c’est donc probablement tout simplement une auto-déception dans le fond: celle de constater que nous ayons – encore en 2008 – tant besoin de nous faire valider notre potentiel via l’étranger… en arts…en sciences…)

Mais pour revenir à la conférence de Surowiecki, je dirais qu’elle m’a déçue aussi parce que c’était celle qui présentait le plus les travers d’une formule “recette”, que j’avais déjà un peu critiquée à propos de la conférence de Chris Anderson en octobre dernier.

Et donc, pour résumer la recette de la mobilisation de l’intelligence collective, cela prend :

1) des outils de collecte de données,
2) de la diversité de perspectives (e.g.; équipe multidisciplinaire) et
3) une petite dose de désaccord pour susciter le débat et la contre-argumentation…

…pour arriver enfin à l’étape sublime de la solution équilibrée, multifacettes, et obtenue par consensus de points de vue divergents. Et comme pour toute recette, quand on pose la question de savoir combien d’outils? combien de perspectives? combien de dose de désaccord? La réponse est “not too much diversity is needed” par exemple…Cette sagesse me renverse. Thanks 🙂

Blague à part, le journaliste du New Yorker nous a présenté tour à tour des cas où 1) des groupes de non-experts avaient en moyenne aussi bien sinon mieux répondu ou prédit des résultats que les experts, puis sur la base de cette démonstration, il nous a ensuite littéralement fourni 2) la liste d’épicerie des éléments ou “ingrédients” pour rendre votre groupe (lire organisation, équipe de travail, etc.) plus “intelligent”, au sens de plus performant dans une prise de décision, ou dans l’atteinte d’un point de vue/évaluation/jugement…qui tienne compte de toutes les facettes d’une situation donnée.

Mais la question surtout selon moi est de savoir QUI extrait cette intelligence collective? Et dans le processus de mobilisation de l’intelligence collective, quelle part de l’intelligence du mobilisateur injectée de facto dans le décompte de la fameuse intelligence collectée au sein du groupe? Et comment la mesurer? Le travail – même invisible !- n’en apporte pas moins de la valeur, savoir choisir son monde pour bien s’entourer par rapport à ses forces et faiblesses, être leader, donner une direction, à l’échelle d’un groupe de travail comme d’une entreprise, cela vaut quelque chose, car encore une fois, rien n’est gratuit…Depuis toujours, les entreprises ne mettent pas à leur tête n’importe qui non-plus à ce que je sache.

Même si le titre de son livre “Wisdom of the crowds: How the Many are Smarter than the Few and How Collective Wisdom Shapes Business, Economies, Societies and Nations“, ne semble pas l’indiquer pour mieux attirer en provoquant, je comprends que son auteur considère néanmoins clairement nécessaire d’avoir un leader, un mobilisateur qui sait où il s’en va, et quel objectif est à atteindre par le groupe. Je comprends également que la force d’une collectivité d’intelligences regroupées, quelque soit le “QI” respectif de chaque individu impliqué, permet de passer en revue la masse critique de filtres nécessaires à éviter les gros oublis relatifs à la considération de l’ensemble d’une situation. Je saisis très bien aussi qu’Internet est l’outil de communication par excellence pour permettre l’expression collective ou faciliter la collection de multiples opinions.

Bref, je comprends bien des points de l’auteur, mais en fin de compte, ce que je repproche un peu aux propos de Surowiecki, est que malgré tout, sa façon de présenter et de parler de l’intelligence de groupe semble amener le tout un peu comme une sagesse qui émane seule et par magie ou presque. Il le mentionne rapidement certes, mais sans assez insister sur l‘élément (invisible!) de coordination, de communication et d’enlignement vers l’objectif commun dans la diversité…un peu comme si le groupe pouvait tout sagement être auto-discipliné si vous appliquez la recette…

Avez-vous déjà été dans des équipes de travail sans responsable d’équipe? De façon générale, même avec le meilleur coordonnateur/leader, quel projet à succès peut être attribué au travail d’un seul Homme? Prenons le cas d’un site Web d’envergure commerciale normale, juste à titre d’exemple de projet. Pour le mener à terme avec succès, on s’entend que cela prend minimalement l’implication de gens de contenu, d’ergonomie, de design, de développement, d’intégration, et de coordination et gestion de projet…Alors je suis parfaitement d’accord que mettre de l’avant et encourager la diversité d’opinions et d’expertises est définitivement une TRÈS bonne chose et une excellente cause organisationnelle, mais où est l’aspect “r”-évolution de gestion de projet encore une fois ici?

En conclusion, un peu à la manière de mon travail de réflexion sur le marketing relationnel dont je vous parlais en amorce de ce billet, il s’agit plus de souligner l’importance et l’apport de mettre de l’avant certaines dimensions clés comme la relation client, au delà du débat sur la “nouveauté” du concept ou du paradigme qui est intéressant, et c’est cette ligne de pensée qui a inspiré ce billet, et sa mise en garde critique. Et en bout de ligne, voici ce que je retiens personnellement (de ce que j’ai bien voulu entendre!) dans ces trois conférences…Je reconnais définitivement toute part de subjectivité dans le processus d’écoute quand même! 😉

Adopter une approche de R&D continue avec beta perpétuel. Et mesurer mesurer mesurer...Gérer sans tout contrôler. Participer socialement dans tous les sens du terme, en gardant présent à l’esprit l’impact et la finalité de sa participation. Diversifier les points de vue pour mieux mobiliser tout ce que les autres peuvent apporter et arriver à une solution nourrie par cette combinaison de sagesse.

Et je retiens TOUT TOUT TOUT, parce que c’est vraiment bon de se faire régulièrement rappeler des essentiels. En effet, tout cela est absolument à mettre en place ou à faire mais, malheureusement, n’est pas “gratuit”. Souvent, par simple manque de temps ou de budget tout simplement, l’entreprise n’a pas toujours les moyens d’appliquer ces bons principes de gestion, et elle peut même finir par oublier que l’économie en amont, se repaye de toute façon quelque part en aval, en terme de qualité…

Donc,

en partant de :
l’appréciation sincère, et du constat clair et net de l’importance de mettre de l’avant tous les points saillants de ces “nouveaux” modèles d’affaires,

à aller jusqu’à :
sentir de manière véritable, que le peu que je savais en gestion à date, a été profondément “r”-évolutionné par ce qui m’a été présenté le 27 février 2008…

Non.

Après cette réflexion – même à retardement! – j’avoue sincèrement que je suis pas mal certaine de ne pas être tout à fait convaincue d’une révolution de la gestion par ces nouveaux modèles d’affaires…

…et vous?

N.B. : Je remercie la Chaire de commerce électronique RBC Groupe Financier (HEC Montréal) de m’avoir permis d’assister à cette conférence.

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